从外部引进职业经理人，是企业任用高管的重要方式。但是在我国企业中，职业经理人能够“空降”成功的并不多。无锡管理培训公司这里与你分享5大招，让你成功引入职业经理人。

1、做好准备

无锡管理培训公司：企业外聘职业经理人，要做好两个方面的准备：一是做好变革的准备，二是做好变革失败的准备。

做好变革失败的准备，这是一般的老板不愿意去想的，更是老板们绝不希望看到的。但是，这样变革失败的例子又太多太多，不仅会导致整个队伍的人心涣散，还会伤害企业整个组织的管理效能。

因此，既然做了外聘经理人的打算，就一定要在招聘过程中严加考察，选择适合自己企业的经理人。在经理人到位后的试用期、考察期内，如果发现不合适，就要当机立断，一定不能凑合，防止变革失败这样问题的发生。

2、搞好融合

一个企业，从无到有，由小变大，都是在企业老板的奋力牵引下，一帮人全力配合，一步一步走过来的。在这个过程中，有一些人成长起来，走上了企业的中高层岗位，不管怎么说，他们应该是这个企业的功臣，这一点不能抹杀。

这些人对生产熟悉，对技术熟悉，对市场熟悉，对客户熟悉，对上上下下的员工也都熟悉，他们无论是人品，还是能力，都是经过了老板多年考验的，属于老板信得过的人。无锡管理培训公司：从某种意义上来说，这些人的高层职位人员，也属于职业经理人，只是他们没有经历其他企业环境的磨砺而已。

外聘的经理人进入企业后，与企业内部成长起来的经理人，必然要有一个相互认识、接触、磨合、熟悉、融通的过程。如果没有很好的协调与沟通，这两类人就很难弄到一起去，冲突发生也将难以避免。

因此，做好这两类经理人的融合，是非常关键的。另外，在经理人的配备上，一定要考虑外聘经理人与内生经理人的互补，这样才能发挥比较好的效能。

3、明确授权

在职业经理人刚进入企业的初期，为了体现对经理人的尊敬和重视，老板们往往给予经理人较大的权利和自由度，希望经理人能在多个领域发挥出自己的能力，这也是对经理人的一种激励措施。这里需要注意一个合理授权的问题。

如果授权不到位，职位与权力不匹配，出现有职无权的现象，那么经理人就很难发挥应有的作用。对其他人来讲，大家认为老板不就是弄来个花瓶么，就是个摆设而已。以这样的方式开头，以后再想改变就很难。

无锡管理培训公司：如果授权过度，因为经理人的精力是有限的，还有专业背景的局限，他们不可能顾及到方方面面，就难免会发生有些工作照应不到位的问题，管理绩效也会受到影响。老板感觉放权过多，再想收回一些授权，必然会导致经理人的不满，嘴上不说，心里认为老板已经不再信任自己。

因此，比较好的办法，就是根据经理人的情况，在初步了解的基础上，采取“适当授权、逐步授权”的方式比较稳妥，对企业不会有风险，对经理人也是个好事。

4、定期沟通

对经理人来讲，企业与经理人的沟通至关重要。可以说，很多经理人之所以干不久，并不是能力的问题，也不是人品的问题，而是沟通不畅的问题。

企业内部的沟通渠道，应该建立起来，包括定期的例会制度。很多人对会议认识片面，认为会议没有意义，这是错误的。会议的作用有两个：一个是决策，一个是沟通。绝大多数会议都是沟通会。如果把内部会议搞好，就能解决上下左右的思想认识问题，也就能统一大家前进的目标和方向。

另一个沟通，也是最重要的，就是老板与经理人的沟通。包括定期的工作汇报、思想交流、问题探讨、方案分析、规划研究等等，这反映了老板对经理人的真正重视。

5、设立牵制

职业经理人队伍有很多出色的，也有一些不像样的，譬如“忽悠型”、“官僚型”的，市场上这样的经理人有不少。另外，一些经理人自认为本事大的很，进入企业后不管三七二十一，眼里只有老板，其他人都不在话下；还有一些拉帮结派、搞小圈子，这些问题都是企业不愿意看到的。

为防患于未然，就要建立内部和外部两套牵制措施。内部来讲，可以完善必要的内控制度，加强审计监察，不仅对结果进行监督，更要对事前和过程进行监督，这样的机制建立起来，谁来干都一样，并不仅仅针对经理人。

外部措施也是一个好办法，因为有些东西内部监控未必到位，或者老板也不适合作为牵制者，不然会引起经理人的猜疑。为解决这个问题，企业可以聘请外部的顾问，由顾问出面，对一些问题提出质疑，老板作为一个调和者，既不影响经理人情绪，又能掌控整个局面。